《孙子兵法》有云：“上兵伐谋，其次伐交”，即在战争中只有先在战略上立于不败之地才能真正保证自己最终获得胜利。沿海绿色家园集团（以下简称“沿海集团”）在23年的发展历程中，经历了始于1990年创业的艰辛，也经历了1997年亚洲金融风暴、历次宏观调控和经济周期的洗礼，却仍然执着地屹立在中国房地产市场。如今，面对外部环境和政策调控的不确定性，沿海集团依旧稳步前行，得益于沿海集团首创房地产行业的商业模式，创新性地将产业投资、金融服务、房地产开发运营服务、工程管理服务、健康住宅技术开发等价值链进行整合，形成了一套独有的商业模式和组织管控模式，成功迈向从“传统的房地产开发商”向“新型的房地产综合运营服务商”转型的道路。

谋定而后动

这种战略性转型最早可追溯到6年前。

房价不断被刷新、“地王”频频破纪录……2007年的中国房市一片红火景象，而沿海集团却拿出其大连沿海国际中心项目50%的权益与一家美国基金合作，这一并不被外界所理解的举措正是沿海集团对内外部环境冷静分析之后采取战略转型的试点和起点，对于沿海集团战略转型具有里程碑意义。

经过六年的实践、摸索和总结，沿海集团的新商业模式已在大连、沈阳、北京、佛山、上海、重庆、武汉等项目成功落地：大连沿海国际中心和沈阳赛洛城项目分别于2007年、2008年开发建设，这两个项目不仅获得了客户的认可，并且给策略投资者带来了丰厚的回报；佛山沿海馨庭已于去年10月成功开盘，其市场表现也可圈可点；上海朱家角项目、重庆北碚项目、武汉图书大世界项目也于今年动工。去年底，沿海集团正式对外宣布其进入战略转型，全面推行新商业模式。

有业内人士这样评价沿海集团的战略转型：这是一次极具创新价值的商业模式转变，其创新的核心就是从房地产的“开发商”向“运营服务商”的转型。

从“重”到“轻”

沿海集团这次战略转型的显著特点之一就是从“重”资产转向“轻”资产：一方面沿海集团将逐步减少全资持有型经营物业；另一方面，沿海集团将不再100%持有新获得的房地产开发项目，而是致力发掘开发项目的共同投资商机，与项目股东及投资者共同开发，这样既可以扩大项目发展组合，又可以分散风险。

正是基于其所拥有的跨区域管理能力、成熟产品线、价值链整合能力、品牌特色和品牌实力，沿海集团才形成了富有沿海特色的轻资产投资模式，通过专业管理和品牌输出，为合作伙伴提供房地产开发全过程的管理服务。正如沿海集团相关人士所说，“对于沿海集团而言，这种转型的意义好比传统实体商店向新型电商模式的转变”。

从“封闭”到 “开放”

沿海集团这次战略转型的显著特点之二就是房地产开发价值链从“封闭”转向“开放”。传统房地产开发商在其项目开发价值链条上基本是封闭的，即从融资拿地、项目策划、设计管理、施工管理以及销售管理等价值链环节由此开发商全程操作。而沿海集团所要做的就是尝试把这个价值链开放，逐步摆脱传统的“招拍挂拿地-开发-销售”模式。

转型后的沿海集团，旗下每个业务公司作为房地产开发价值链的一个环节都可以单独运营，实现分段周转和价值创造。比如沿海集团旗下的金融服务公司，既可以为沿海的轻资产项目也可以为其他公司的房地产项目进行基金募集和管理服务；而沿海集团旗下的地产公司，不仅可以为沿海项目也可以为其他公司的房地产项目提供从项目策划、产品设计、销售管理等一条龙的运营管理服务。

这种开放模式无疑将促进沿海集团旗下各个业务公司更加市场化、规范化、专业化、高效率运转，从而推进沿海集团整体运营效率进一步提升，实现1+1＞2的格局。

沿海集团的这次转型，最核心的竞争力就在于它的综合运营服务能力，换言之，就是它对自身的产业投资能力、金融管理服务能力、房地产开发运营服务能力、工程管理能力和健康住宅技术实施能力的整合能力，这是沿海集团能够连续九年稳居中国房地产企业百强榜单的底气所在，这也将是沿海集团厚积薄发的基点。

文章来源：搜房网 http://newhouse.sz.soufun.com/2013-07-16/10534366.htm