从1990年到2005年，在相关人士的定义中，这是中国房地产行业从无序走向有序，从没有游戏规则到有游戏规则的十五年，也是从“关系地产”到“实力地产”推进的十五年。

---战略致胜的一贯延续

“我们的员工要有强烈的、敏锐的市场触觉，这是市场营销人员的基本素质要求；要不断学习，不断提升自己的专业能力和工作能力，这是沿海理念对学习型、创新型员工的要求。”2005年1月，在一次内部培训中，沿海集团（以下简称“沿海集团”）总裁江鸣说。

基于这种对市场趋势的敏锐把握和对市场的深刻认知，以及对企业自身战略的明确规划，沿海集团在过去的十五年间取得了长足的发展。而它的成功，则从一个侧面反映了中国房地产行业的发展。

正如媒体所看到的2005年5月，美国《财富》杂志选择了一个中国房地产商人成为它的封面故事。在美国记者的描述中，中国新型的房地产商人被定义为“具有高度的公关能力和自我克制力，因而，他们知道如何在市场条件下实施调整自己的企业战略，并且坚持战略中必须要一贯延续的核心价值观”。他们得出的结论是，过去十五年的时间证明，“这些房地产商人获得了胜利”。

沿海集团毫不例外也会被定义为“胜利者”。对它来说，它的核心价值观是从市场中得来并得到延续的。从1990年到2005年，在相关人士的定义中，这是中国房地产行业从无序走向有序，从没有游戏规则到有游戏规则的十五年，也是从“关系地产”到“实力地产”推进的十五年。

1990年到1998年，在业内人士看来，这是中国房地产的起步阶段，它经历了土地制度、房屋制度和金融制度改革带来的所有影响，在这个环节中，“靠的是机会，你的基础、见地等都可以缺少，只要你有关系，那么你就会有机会”。沿海集团显然也无法回避这样的过程，但难能可贵的是，在沿海集团定义中，不是为了机会而去选择战略，而是在面临战略抉择时如何更好地利用机会。这最终促使它十五年一贯的品牌核心得以延续，以“绿色和健康”为主题的产品营造和品牌规划最终获得了社会认可。

而到了1998年以后，土地、金融政策以及宏观政策变化，使地产企业面临着全新的形势。在这个时期，资源、见地、智慧以及专业素质等一样都不能少，而企业之间的不同开始显现，国有大房地产公司继续萎缩。大的房地产公司开始全国性布局，中小型房地产企业在土地和金融的双重压力下，日渐吃紧，一批上市公司或有影响力的房地产企业走向中国房地产行业前台。

这个形势最终决定了产品升级的必然性。沿海集团从经营单一项目开始到参与运营城市。从初期只拥有高层商住大厦的房地产开发项目，到现在不仅拥有高层居住大厦、还拥有大型住宅小区的房地产开发项目，这种脉络清晰地反映出在价值转换期中国房地产行业的发展历程，而它做出的选择最终在市场中得到了验证。

业内人士说，这种变换的脉络完美诠释了一个房地产品牌的诞生过程。而这亦是目前正在讨论的房地产价值回归话题的核心。产品、品牌、销售、市场和行业责任之间如何在商业逻辑上获得统一。

（下期请看“中国地产十五年，沿海地产十五年”系列之九《黄金周期的必然延续》

资料整合:桐 梓