这是一家可以给房地产行业提供参照的标杆企业。它见证了中国土地制度变化，和房地产历史同时起步，并和行业的超常规发展一路相伴；它有着一个远大的抱负，通过自己的发展为行业进步提供发展路径。当然，它也完整的经受了宏观调控的考验，切身经历过房地产的风云变幻并得以很好的发展，为行业生存发展提供了实体证明。

这一具备了成为房地产发展样本的所有要素的企业就是沿海集团（以下简称沿海集团）。

顺着沿海集团的发展脉络来看，这家企业在成长的过程绝不缺少风浪，它和行业一同感受市场的潮起潮落，期间夹杂亚洲金融风暴暴风骤雨般的洗礼。不过，在市场的周期变化中它表现出游刃有余的姿态，如同一个高明的棋手，布局深远，步步先手，表现出越来越安全和宽广的企业发展道路。

从厦门的第一个项目开始，在十八年的征程中，沿海集团从一家独资公司，发展到今天已经是一家设有独资、合资及合作企业20余家，员工近2000人业务遍及东北区域、华北区域、华中区域、华东区域、华南区域及西南区域的房地产集团。

始终处于上升周期的沿海集团在今天被事实所证明。更大的意义在于，它给行业提供了一种借鉴：如何在一个复杂的生存环境下，走出一条符合中国国情的发展道路，在机遇与挑战并存的转折点上，企业应该承担什么角色。

绿色梦想（1990年10月，厦门·沿海香江花园筹建处成立）

十八年前，一家名为“沿海香江花园筹建处”的中外合作企业在厦门宣告成立，这就是沿海集团的雏形。

从成立之初即拥有充分的时代特征，彼时，恰逢国务院颁布《城镇国有土地使用权出让转让条例》（国务院55号令）。这一文件被认为是我国对土地交易法律承认的开始，国内房地产业的揭幕之举。

也正因为如此，沿海集团的历程为改革中的中国房地产提供一个样本――用以表现中国改革开放的成果，并为这种成果的演进提供实体证明。

在迈出国内房地产经营的第一步之际，沿海集团当时所有的人力配备仅有江鸣、黄小红、杨炯轩等七人而已，无论是市场条件还是运作经验，都属于房地产的门外汉，可是他们要做的第一个项目，却是当时福建省第一高层住宅、厦门最高的住宅楼，所需要的资金数量在当时看来几乎是天文数字。

在摸索中前行的沿海人给了质疑者做出最佳的反击。凭借高超的资源整合能力和项目运筹水平，这一案例甚至入选了厦门大学的MBA课程。

在中国房地产商人的自我规划中，并不缺乏理想主义的基因。当房地产企业群体还像野草那样从宽厚坚硬的石缝中顽强冒头的时候，这家房地产公司便不羞于自白：浓缩在沿海集团历史缔造者身上的仁者精神和理想主义气质。沿海集团的史书将此记载为，一群有着共同理想和共同价值观的人走到了一起，他们在东南沿海开始播种绿的希望，实现绿色梦想。

不过从一个更为纵深的历史视野审视，这个企业的成功，并不仅仅是因为政策和创始人的理想色彩，它更多地充满了一种必然。

　 这和它的专业化定位有关：在成立初期，企业追逐利润的本性也让沿海集团走过多元化的道路，但是客观地分析企业的内部环境和面临的外部竞争后，沿海集团最终选择房地产开发作为主营业务，逐步从较粗放的管理走向系统化管理，对房地产开发价值链的各个环节进行专业化的管理。

资本蜕变（1997年10月，香港联合交易所挂牌上市）

在完成厦门香江花园、凌志大厦等项目，掘到房地产的第一桶金之后，年轻的沿海开始放飞“上市”的梦想。1994 年初，沿海选择汇丰银行下属的 “获多利证券”为上市保荐人，筹划上市。

尽管初具上市公司雏形，但彼时的沿海集团要想在香港上市，无论是业绩考量、行业背景还是成长历程，都需要冲破两道关口：投资者的足够信心和香港联合证券交易所的严格审查。更大的挑战在于，从 1994 年开始，中国经济硬着陆给许多行业带来了严重的资金和政策压力，从沿海地区兴盛起来的房地产业成为重灾区，国家针对房地产业祭出的宏观调控政策，让市场信心消耗殆尽。沿海集团的首次上市之旅铩羽而归。

在短短两年之内，沿海卷土重来。这一次，具有法资背景的保荐人——惠嘉证券扛鼎相助。不过，资本市场对房地产行业的看法并没有改变，预推介上凄惨的反应让沿海集团的二次冲击陷于流产。

一年之后的1997，沿海集团携手日兴证券第三次问路资本市场。不过，当所有的上市工作都已铺开，大量的基础工作亦已全面完成之际，亚洲金融风暴的气息已然风雨欲来。

作为金融风暴爆发前唯一一家准备上市的房地产公司，沿海集团面临着成立以来最大的一次挑战。“一鼓作气，再而衰，三而竭。”第三次谋求上市的沿海集团似乎陷入这一古话的魔咒之中。

不过，在奇妙的中文中还有一句“事不过三”的老话。1997 年 10 月 16 日，沿海集团最终以一种劫后余生的姿态逆市上市。在一个月之后，以美国对冲基金为首的国际金融“大鳄”索罗斯开始疯袭香港，股市濒临“崩盘”，房地产业亦不能幸免。

　　而在香港成功上市募集的资金为沿海集团抢占中国经济向好带来的发展机遇提供了基础，重要的是，上市带来的企业管理机制变革让沿海集团迎接黄金时代的到来提供了制度保障。

对于房地产企业而言，在这个时候，引导企业持续向好的长期因素始终存在，问题的关键在于企业是否具备跟形势一同前行的资本――因为改变中国地产的梦想始终存在，沿海已经做好充分准备。

二次创业（2000年11月，会师井冈山，吹响二次创业的号角）

从诞生伊始，这个不满足于成为一个寻常基因的企业，就将自己定义为房地产行业变化的图腾。在2000年一场意在庆祝自己十周年的“井冈山会议”上，沿海集团为自己的未来十年做出了明确规划。

这是沿海集团在发展历程中的一个重要转折点。沿海人以科学的历史观审视了自己十年的发展历程和中国房地产业的发展道路，认真思考企业未来，重新定位企业发展，更加明确了企业的使命、目标和发展策略，二次创业的口号被提出。

井冈山会议是沿海集团发展进程的历史转折点，从此沿海集团开始走上大规模扩张的全国性布局的道路，北京、鞍山、沈阳等相继纳入视野当中。

健康领跑（2002年至今，健康住宅背书品牌的塑造）

与此同步，沿海集团新的形象被开始塑造。2002年确立“健康住宅”的品牌基因，2004年第一个与国家住宅与环境工程中心建立关于“健康住宅”的战略合作伙伴关系，全面开始健康住宅的实践……2005年开始国内地产首发的“供应链整合”管理。

2008年，在地产市场泡沫论横行的年代，沿海开始构筑顾客责任、行业责任和社会责任三大责任为主的“沿海CIS责任金字塔”体系，从“会呼吸的活体建筑”健康住宅技术全面应用，到捐资百余万助力都江堰疾病控制中心实施震后加固，再到推出中国房地产行业首个全国性的客服系统——沿海400，沿海开始从健康住宅的领跑者，逐步发展成为“责任地产”的领航者。

从理念创新到产品创新，从内部管理机制创新到顾客服务创新。这一切正是沿海集团乐意向外界诠释的，沿海视之为企业安命立身之圭臬。如今，在所有的描述中，这个企业已经当仁不让地将自己定义成一个试图为这个行业提供新型操作思路的公司。

正如沿海地产集团副总裁成实所言，“引导中国住宅产业的发展方向，把住宅产业和房地产开发上升到一个更高的层次，真正建造可持续发展的、绿色的、健康的住宅,给我们自己和子孙后代”。只有身处其间的人才会明白这句话存在的深层逻辑。

合上沿海集团十八年的史书，字里行间是一个企业不断自省、自新、自我进化的历史。穿越历史的隧道，这个企业如一个问道者，经历了从仁者到智者，终于渐臻成熟的企业价值经营者之演进。到责任地产这个章节，沿海集团更上一层楼。

对于沿海集团而言，在度过十八年的黄金周期之后，这个名字能否完美冠冕一个“中国最好开发商”之名，悬念之美，值得期待。尤其值得一提的是，在十八年的征程中，它已经积累了充分的资本并形成了完善的价值体系，这为黄金岁月的必然延续奠定了坚实的基础。